El líder indicador es el que, en todo momento, indica a su equipo qué es lo que tiene que hacer y cómo tiene que hacerlo. Un estilo de este tipo tiene lugar en determinadas circunstancias, pero sólo debería emplearse en ocasiones muy específicas.
En apariencia, la conducta del líder indicador es irreprochable y sus señas de identidad son admirables pues suele ser una persona muy exigente que predica con el ejemplo. A veces puede parecer obsesivo con hacer las cosas mejor y más deprisa y le pide lo mismo a todos los que le rodean. Señala inmediatamente a los que ofrecen peor rendimiento y les demanda más de sí mismos. Si no son capaces de estar a la altura de las circunstancias, le sustituye por personas que pueden hacerlo.
Para un líder indicador lo importante son los resultados y no le importará hacer lo necesario para alcanzarlos. En general se piensa que ese tipo de aproximación mejorar los resultados. A corto plazo es así, pero a largo plazo se produce un efecto de rechazo que tiene un impacto directo en los resultados del equipo. De hecho este estilo de liderazgo destruye el clima pues muchos empleados se sienten sobrecogidos por las demandas del nivel de excelencia de este tipo de líderes y su moral se viene abajo al considerar que no son capaces de hacer lo que se les pide.
Las indicaciones para trabajar pueden estar muy claras en la cabeza del líder, pero no siempre las presenta con suficiente claridad pues espera que la gente sepa lo que tiene que hacer e incluso piensa para sí mismo “si tengo que decírselo, es que no son las personas adecuadas para este trabajo.”
Ante este tipo de líder, no es cuestión de hacer lo mejor que se pueda dentro de unas directrices claras, sino de interpretar lo que el líder quiere. Al mismo tiempo, la gente dirigida por un líder de este tipo suele sentir que no tiene confianza en ellos como para hacer el trabajo a su manera o para tomar iniciativas.
En este contexto la flexibilidad y la responsabilidad se evaporan; el trabajo se centra sólo en la tarea y se convierte en una rutina que acaba siendo aburrida. De cara a las recompensas, un líder que marca la pauta no suele dar feedback claro de cómo lo están haciendo las personas que trabajan para él o, por el contrario, salta encima de ellos cuando piensa que lo están haciendo mal. Cuando el líder no está presente, el grupo se siente sin dirección porque están acostumbrados a que “el experto” les diga lo que tienen que hacer. En un régimen de este tipo tampoco hay compromiso, porque el equipo no tiene una idea de cómo encajan sus esfuerzos personales en los objetivos generales.
En qué contextos funciona bien el estilo indicador.
Este estilo funciona bien cuando los empleados están muy motivados, son altamente competentes y necesitan poca dirección o coordinación. Por ejemplo en equipos de alta cualificación profesional como grupos de investigación, equipos legales, etcétera. Tratándose de un equipo que contenga mucho talento, este estilo consigue que las cosas estén hechas a tiempo y en la forma que se precisa para ese caso concreto.
También es un estilo eficaz cuando el equipo se encuentra perdido en una situación nueva y en la que, sin embargo, su líder es capaz de diseñar un plan para avanzar hacia la meta.
En qué contextos no funciona bien el estilo indicador.
Cuando el equipo no tiene necesariamente una cualificación elevada se encuentra con un estilo que le acostumbra a no tomar decisiones y a no “valerse por sí mismo”. En general, este estilo perjudica al desarrollo del equipo y sus resultados a la larga cuando se aplica de forma continuada y exclusiva.