Los líderes desarrolladores ayudan a sus colaboradores a identificar cuáles son sus fortalezas y debilidades específicas y se compromete con su desarrollo personal y sus aspiraciones profesionales. Estimulan a los trabajadores a establecer objetivos de crecimiento a largo plazo y les ayudan a diseñar un plan adecuado para ellos. Llegan a acuerdos con sus colaboradores acerca de su papel y sus responsabilidades a la hora de ejecutar el plan de desarrollo y también les dan numerosas instrucciones y un feedback muy nutrido.

A este estilo de liderazgo también le llamamos el estilo líder-coach porque comparte con el modelo de coaching la voluntad de contribuir al desarrollo de los miembros del equipo. Los líderes desarrolladores son muy buenos delegando. Asignan tareas desafiantes incluso cuando no tienen que ser desarrolladas o ejecutadas de forma inmediata. En otras palabras, este tipo de líderes están dispuestos a aceptar fallos a corto plazo a favor del aprendizaje a largo plazo.

De los seis estilos considerados, las investigaciones muestran que el estilo de líder-coach desarrollador es el que se utiliza con menos frecuencia. Muchos líderes reconocen que, con la presión de los resultados y el dinamismo de los mercados, no tienen tiempo para el trabajo lento y tedioso de enseñar a su gente y de ayudarles a crecer. Lo cierto es que, tras un primer esfuerzo, no se requiere tiempo adicional. Los líderes que ignoran esta poderosa herramienta pierden una oportunidad estupenda para impactar en el clima y conseguir resultados económicos favorables y de forma continuada.

Podemos admitir que hay una paradoja en el efecto positivo que tiene el coaching en los resultados porque el coaching se enfoca principalmente en el desarrollo de la persona (aunque se centre en el ámbito profesional) y no siempre en las necesidades inmediatas de las tareas estrictamente relacionadas con el trabajo. A pesar de ello, el coaching mejora los resultados de una manera evidente. La razón fundamental que explica esto es que el estilo de coaching requiere una conversación continuada entre el líder y cada uno de sus colaboradores. Éste diálogo se constituye en un canal excelente para contribuir al cambio de clima. Si consideramos, por ejemplo, que la flexibilidad es un componente clave del clima laboral, cuando un miembro del equipo sabe que su jefe está pendiente y se ocupa de saber y comprender qué es lo que hace, acaba teniendo más libertad para experimentar puesto que sabe que conseguirá un feedback constructivo de forma casi inmediata.

De forma similar, el diálogo fluido propio del estilo de coaching garantiza que las personas saben claramente lo que se espera de ellas y cómo su trabajo encaja en la estrategia general o en la visión de más alto nivel. Esto afecta directamente a la claridad de las intenciones y a la responsabilidad. El coaching también contribuye el compromiso, porque en este estilo hay un mensaje implícito: “Yo creo en ti, porque estoy invirtiendo en ti. Por tanto, espero lo mejor de ti.” Cuando reciben este mensaje, los colaboradores suelen aceptar el reto con su alma, su mente y su corazón.

En qué contextos funciona bien el estilo coercitivo.

El estilo de coaching funciona muy bien en muchas situaciones de trabajo pero es más eficaz cuando los miembros del equipo están preparados para aceptar la ayuda y el desarrollo de parte del líder. Funciona particularmente bien, por ejemplo, cuando los colaboradores conocen sus debilidades y les gustaría progresar para conseguir mejores resultados. También funciona muy bien cuando se trata de incorporar nuevas capacidades que ayudarán a la transformación del equipo. En una palabra, y aunque parezca muy elemental, funciona de forma excelente cuando los colaboradores están dispuestos a recibir este tipo de ayuda.

Muchas empresas se han dado cuenta del impacto positivo de este estilo e intentan aportar capacidades de coaching como competencias clave para los jefes y directivos. Algunas compañías, yendo más allá, incorporan en los objetivos de los directivos, y por tanto en sus planes de incentivos, objetivos concretos de desarrollo de las personas que les reportan directamente. Sin embargo hay una gran oportunidad para que la mayoría de las empresas aprovechen lo mejor de este estilo. Aunque el enfoque no esté dirigido de forma directa a los resultados a corto plazo, tiene un impacto muy favorable en ellos de forma sostenible.

En qué contextos no funciona bien el estilo coercitivo.

Por el contrario, este estilo tiene poco sentido cuando hay una fuerte resistencia al aprendizaje y al cambio y, por supuesto, cuando el líder carece de las capacidades para poder ayudar al desarrollo de los colaboradores. Es muy habitual que muchos directivos no estén familiarizados con las herramientas de coaching y especialmente no sean capaces de dar el feedback continuado adecuado cuyo efecto sea motivador en lugar de generar resistencia y apatía.